Coronavirus : 206 nouveaux cas ce vendredi 19 juin à 10h

Le nombre de nouveaux cas de Covid-19 a explosé entre jeudi à 17h et vendredi à 10h, avec 206 contaminations qui portent le total à 9.280 cas depuis le début.

Le 19 juin 2020 à 10:17 Modifié le 19 juin 2020 à 18:16 /medias24.com

C’est ce qu’annonce le site officiel covidmaroc.ma. Ceci alors que le nombre de tests n’a pas augmenté significativement.

Les nouveaux cas ont été détectés essentiellement dans la région Rabat-Salé-Kénitra. Sans doute un nouveau cluster à Kénitra et/ou les cas contacts du cluster découvert ces derniers jours dans cette même ville. Il faudra attendre la déclaration de presse de la fin de journée pour avoir des précisions du ministère de la Santé.

8.922 tests se sont révélés négatifs entre jeudi à 17h et vendredi à 10h, portant le cumul à 488.795 tests négatifs.

Aucun nouveau décès n’a été enregistré (toujours 213). 40 guérisons ont été annoncées, soit 8.081 au total.

Voici la nouvelle répartition régionale des cas :

– Béni Mellal-Khénifra : 133 cas (+3).

– Casablanca-Settat : 2.968 cas (+4)

– Drâa-Tafilalet : 586 cas (=)

– Dakhla-Oued Eddahab : 5 cas (=)

– Fès-Meknès : 1.065 cas (+1)

– Guelmim-Oued Noun : 49 cas (=)

– Laâyoune-Sakia El Hamra : 7 cas (=)

– Marrakech-Safi : 1.972 cas (+15)

– Oriental : 207 cas (+7)

– Rabat-Salé-Kénitra : 1.080 cas (+164)

– Souss-Massa : 90 cas (=)

– Tanger-Tétouan-Al Hoceima : 1.428 (+22)

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Renault : 55,5% de part de marché au Maroc

Malgré une baisse significative de −82%, le Groupe Renault a réalisé une part de marché de 55,5% au Maroc entre mars et mai 2020. Telles sont les statistiques mensuelles du constructeur automobile français dans ce contexte particulier de la pandémie du coronavirus.

Le Groupe et ses deux marques ont su résister sur le marché avec une baisse amoindrie de −76% de leur vente. Mais le redémarrage des usines de «  Somaca  » et de Tanger, a permis à la marque « Dacia » de réaliser 38,8% de part de marché, en livrant une partie du portefeuille de commandes notamment des taxis.

À ce stade, le Groupe a déjà livré 15 643 véhicules neufs, un cumul de 43,3% pour l’année. La marque «  Dacia  » vient en tête avec une part actuelle de 38,8%, soit 11 016 livraisons cumulées et 30,5% de part de marché cumulée.

Pour ce mois de mai, «  Renault  » atteint 383 unités livrées et une part de marché de 16,7%, réalisant au cumul, 4 627 livraisons et une part de marché de 12,8%. Il garde ainsi le leadership en véhicules utilitaires et utilitaires transformés (VU-VUT) avec 36,7% de part de marché pour le mois de mai, cumulant 1 222 unités livrées, avec 26,8% de part de segment.

Cette performance est le résultat d’un travail engagé du groupe, et le fruit d’une continuité de service et d’après-vente sur l’ensemble du Royaume.

Source : bladi.net

Image : © Copyright : DR

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RELANCE POST-COVID-19 : MAROC PME PREND EN CHARGE 80% DU COÛT DE L’ACCOMPAGNEMENT

14 mai 2020/ecoactu.ma

Covid-19

Une offre de conseil et expertise technique pour accompagner le déploiement des plans de relance est mise à disposition des TPME industrielles pour faire face à la pandémie Covid-19.

Le Ministère de l’Industrie, du Commerce, de l’Economie Verte et Numérique lance une offre de conseil et d’expertise technique au profit des TPME industrielles pour les accompagner dans la gestion des difficultés induites par la pandémie du Covid-19 et la préparation des plans de relance de leurs activités.

Dans un communiqué publié par le Ministère de l’industrie, il est expliqué que les TPME peuvent bénéficier, à travers Maroc PME, d’une prise en charge de 80% du coût de l’accompagnement par une expertise spécialisée à l’élaboration et au déploiement de leur plan de continuité et de relance.

L’offre d’accompagnement permettra aux TPME de faire face à l’impact de la crise COVID-19, tant au niveau de la continuité des activités que de la préservation de la sécurité et de la santé des ressources humaines. Elle permet, en outre, aux TPME bénéficiaires d’envisager les meilleurs choix de repositionnement stratégique et de relance d’activité.

Les entreprises intéressées sont invitées à renseigner le formulaire de candidature en ligne à l’adresse : http://candidature.marocpme.ma/formulaire-accompagnement-covid19/

Savoir-Plus

Technologie : Quand le coronavirus accélère l’innovation au Maroc

Technologie : Quand le coronavirus accélère l’innovation au MarocLundi 11 Mai 2020 – Par fnh.ma

 Le Maroc a fait de la crise sanitaire une opportunité pour relancer la machine de l’innovation.

Ces derniers temps, nous avons vu se déployer l’imagination et l’inventivité dont une multitude de nouveaux prototypes démontrant l’ingéniosité humaine face à l’adversité du Coronavirus. En matière de protection, un groupe de huit scientifiques marocains a informé, en avril dernier, qu’il développait un masque intelligent qui non seulement protège son porteur, mais permet également la détection des symptômes Covid-19 et de faire le suivi des personnes contaminés. 

Et comme chaque objet intelligent, l’interopérabilité est de mise pour marcher comme sur des roulettes. «Le masque Midad est connecté via Bluetooth à l’application Trackorona, qui propose un «tracking» des mouvements de l’utilisateur afin de détecter son niveau de conformité avec le confinement et la distanciation sociale», explique le coordinateur de l’équipe Tech4covid, le Dr Mouhsine Lakhdissi. 

Justifiant le choix de cette application pour la protection des données privées et l’accès des organismes de santé, Moukhsine Lakhdissi rappelle que la CNDP aura son mot à dire «le lancement officiel ne peut se faire sans l’autorisation de la Commission nationale de contrôle de la protection des données à caractère personnel (CNDP), puisqu’on utilise des données médicales, et il est important de les protéger. Elle n’est donc pas encore disponible au téléchargement». Ainsi, non seulement ces masques rendent le virus inerte, mais ils peuvent être lavés et réutilisés. Ce dernier élément présente un avantage énorme, tout comme le fait son potentiel en tant que moyen efficace pour surveiller la propagation du virus.

Les médecins se mobilisent

Si nous avons pu voir des jeunes makers façonner des masques intelligents, une démarche similaire a vu le jour par les professionnels de la santé. Sircos est un respirateur intelligent artificiel 100% marocain, mis au point en collaboration avec un comité de médecins, composé d’une équipe de l’Université Mohammed VI des sciences de la santé (UM6SS) et d’un médecin du service de santé militaire des Force armées royales (FAR). 

Quant aux particularités de ce prototype, «Ce respirateur peut être contrôlé à distance, présente plusieurs points forts, notamment l’autonomie, la mobilité et la prédiction. Il répond aux normes en vigueur en termes d’exigences de performance et de sécurité avec des particularités en termes d’innovations», souligne le directeur du centre d’expertise médicale et biomédicale de l’UM6SS, Adil Bellaoui. Il faut dire que ce système va permettre d’atténuer les effets de la pandémie du Coronavirus et d’aider le corps médical à réussir sa mission de sauvetage.

Marocains innovants à l’étranger

Aux Etats-Unis, le professeur marocain, Anasse Bari, a développé un outil intelligent permettant de signaler la gravité clinique des malades du Covid-19 afin d’aider les médecins à déterminer quels patients ont réellement besoin de lits dans les hôpitaux et ceux qui peuvent rentrer chez eux. «Nous espérons que cet outil d’IA, une fois entièrement opérationnel, sera utile aux médecins au moment où ils prédisent les résultats des patients à un stade précoce et évaluent la gravité des cas parmi eux», fait valoir Anasse Bari. Ce dernier a été recruté, par ailleurs, comme conseiller aux Nations unies pour l’élaboration d’une stratégie mondiale de l’IA en vue de l’organisation internationale et des conseils sur la façon dont l’IA peut être appliquée pour le bien social.

Du même acabit, son homologue, Tariq Daouda, chercheur post-doctoral à la Harvard Medical School, a lancé une plateforme interactive alimentée par l’Intelligence artificielle (IA) dans le but de faciliter et d’accélérer le développement d’un vaccin anti-coronavirus. «Notre objectif est de contribuer à accélérer la découverte d’un vaccin Covid-19 en rendant nos résultats accessibles au public. Nous publions des scores de prédiction pour chaque cible possible dans le génome du SRAS-CoV-2, et mettons toutes les informations à la disposition de la communauté des chercheurs par le biais d’un portail web interactif», explique le spécialiste.

Tout compte fait, les idées ne manquent pas, les compétences non plus. En ces temps incertains de crise sanitaire où la science conventionnelle semble être à la traîne, l’innovation technologique, dont le Maroc fait preuve d’agilité et de réactivité, s’est fait sentir vigoureusement au niveau de tous les secteurs.

Par K.A

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Coronavirus – Plan de continuité d’activité: Ces entreprises qui restent fidèles au poste

Covid-19 : Le point sur la situation au Maroc le 17 mai à 10H

Le Maroc vit désormais au ralenti, en mode confiné. Le ministère de l’Intérieur a déclaré l’état d’urgence sanitaire et restreint la circulation des personnes dans tout le pays à partir du vendredi dernier à 18h00. La mesure exceptionnelle est en vigueur jusqu’à nouvel ordre.PUBLICITÉ

C’est dans ce contexte précis que la Confédération générale des entreprises (CGEM) vient de mettre en place son dispositif PCA en faveur des entreprises membres. Parmi les objectifs de ce dispositif, l’accompagnement des entreprises pour assurer la continuité des services et activités importantes, la maîtrise des risques, un climat rassurant pour les collaborateurs, clients et fournisseurs. Enfin, la préparation de la reprise d’activité dans les meilleurs délais et conditions.

Le secteur de l’énergie a aussi déployé ses plans de continuité. Lydec, gestionnaire délégué de la distribution d’eau et d’électricité, la collecte des eaux usées et pluviales à Casablanca a pour sa part déclenché le 15 mars dernier son PCA, afin d’équilibrer la production au regard de la consommation en temps réel et de gérer les opérations de maintenance.

L’opérateur a mis en œuvre des dispositions de télétravail à titre exceptionnel pour les collaborateurs dont l’activité le permet. Une astreinte adaptée pour les équipes d’exploitation des réseaux et des ouvrages a été aménagée pour assurer la continuité des activités 24h/24 et 7j/7.

Chez Derichebourg, entreprise de gestion et collecte de déchets, le personnel affecté aux tâches administratives s’est mis au télétravail. L’opérateur de collecte des déchets procède aux opérations de lavage des places, bacs et alentours ou encore les endroits où il y a un fort passage de populations comme les souks et mosquées.

«En plus d’être fongicide et bactéricide, nous avons rajouté un produit qui a un pouvoir virucide», précise Youssef Ahizoune, directeur général de Derichebourg. Les tournées ont été adaptées, les camions-bennes sont lavés après chaque tournée. L’entreprise organise également des tournées de collecte fonctionnant en permanence.

«Nous doublons les fréquences de passage pour la collecte d’ordures ménagères. Normalement, nos équipes passent le soir, à partir de 22 heures. Maintenant, elles passent également le jour. Cela se fera au besoin», explique Youssef Ahizoune.

Depuis le 16 mars, les collaborateurs Inwi opèrent en mode télétravail. L’opérateur a adopté des règles de précautions strictes. «Nos équipes réseau sont mobilisées pour gérer l’activité télécom et son évolution. Les équipes de supervision veillent au fonctionnement optimal des réseaux fixe et mobile et nos équipes techniques sont organisées par roulement», explique le management d’Inwi. L’enjeu est d’assurer la continuité et la qualité du service fixe, mobile, ainsi que ses plates-formes Cloud, qui ont été dimensionnés pour répondre à la forte sollicitation générée par cette configuration inédite.

Par leconomiste.com Jean Modeste KOUAME | Edition N°:5724 Le 23/03/2020

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Crise du coronavirus : Des opportunités à saisir pour les entreprises

Crise du coronavirus : Des opportunités à saisir pour les entreprises

Crise du coronavirus : Des opportunités à saisir pour les entreprisesMardi 31 Mars 2020 – Par Finances News

Une étude du bureau de Casablanca du cabinet Rolland Berger identifie des pistes de réflexion pour les dirigeants d’entreprises marocaines afin de surmonter la crise au plus vite.

Les entreprises les plus aptes à tirer parti des opportunités associées à cette crise auront une avance stratégique par rapport à celles qui attendront passivement une normalisation de la situation.

Par A.E

Le bureau casablancais du cabinet Roland Berger a finalisé une étude intitulée «Les priorités des entreprises marocaines face au Coronavirus : Sécurité, continuité, solidarité… et innovation !».

Au-delà des implications sanitaires, économiques et financières du Covid-19 sur l’économie marocaine, cette étude réalisée par Amine Tazi, associé du bureau de Casablanca, identifie des pistes de réflexion pour les dirigeants d’entreprises marocaines afin de surmonter la crise au plus vite.

Selon l’étude, les mesures restrictives, combinées à un environnement international fragilisé, impactent l’économie et les entreprises marocaines à travers 5 ondes de choc, plus ou moins sévères : crash des marchés financiers, mise à l’arrêt du tourisme étranger, choc de consommation et commerce (non alimentaires), perturbation des chaînes logistiques et d’approvisionnement, et enfin risque de politique d’austérité des entreprises.

«Ces chocs qui s’entremêlent et s’alimentent, au point qu’il est difficile de discerner la chaîne de contagion, ont le potentiel d’enclencher une crise économique majeure», souligne l’étude.

Quatre priorités

Pour les entreprises, dans cet environnement inédit et à la durée plus qu’incertaine, l’étude met en exergue quatre enjeux et priorités d’action.

Le premier est incontestablement celui de la sécurité sanitaire des collaborateurs et des clients. Elles ne cessent de renforcer leurs mesures avec, entre autres, des mesures d’hygiène drastiques, la limitation forte des déplacements et des réunions physiques, le recours au télétravail, etc.

Parallèlement à la sécurité sanitaire, beaucoup d’entreprises déploient des plans de continuité pour s’adapter à court terme à un bouleversement sans précédent. Ces plans, plus ou moins complets, couvrent généralement 3 axes : pérennisation financière, stabilisation opérationnelle et consolidation commerciale.

Le troisième enjeu est celui de la solidarité. Face au risque de crise, les entreprises ne sont pas uniquement des agents économiques subissant un environnement exogène dont il faut se protéger, explique-t-on. Leur comportement collectif d’austérité ou de relance influencera l’ampleur de l’impact économique global.

Ainsi, à une extrémité, plusieurs groupes marocains ont donné l’exemple et contribué fortement au Fonds spécial de lutte contre le Coronavirus.

A l’autre, plusieurs entreprises, notamment TPE et PME, se retrouvent dans des situations financières très délicates. Au-delà des dons, chaque entreprise, suivant ses moyens et sans se mettre en défaut, peut contribuer à cet effort à travers divers leviers comme la préservation de l’emploi, le respect des délais de paiement, le maintien des commandes fournisseurs, etc.

«Innovations Darwiniennes» à consolider

La capacité des entreprises à innover dans un contexte aussi difficile est l’enjeu majeur. «A l’heure où s’installe le confinement sanitaire, les entreprises subissent les stress- tests les plus extrêmes. Obligées de s’adapter, elles inventent des solutions de contournement ingénieuses, levant parfois des verrous installés par habitude et repoussant les limites de l’impossible», soulignent les auteurs de l’étude.

Ces «innovations darwiniennes de court-terme» devront néanmoins être consolidées et poussées plus loin vers une innovation plus structurelle, conférant un avantage stratégique tant durant une crise prolongée que dans l’après-crise.

Le cabinet recommande donc aux entreprises de porter un regard neuf sur toutes les composantes de leurs business.

C’est le cas, par exemple, pour les modèles de distribution et de consommation. En effet, souligne le cabinet Roland Berger, alors que l’accès aux canaux physiques traditionnels s’est restreint, confinement oblige, cette crise donnera un coup d’accélérateur à l’usage des canaux distants et digitaux.

«Les entreprises ont là une occasion inespérée d’accompagner l’établissement de nouvelles habitudes dans la durée, d’enrichir la palette d’offres et services accessibles à distance, voire de bousculer les modes de distribution et d’accès clients traditionnels pour gagner des parts de marché», estiment les auteurs de l’étude.

C’est le cas aussi des modèles d’organisation et de collaboration, les organisations ayant dû basculer brutalement vers le télétravail. Les entreprises ont une opportunité d’accélérer la familiarisation et la maîtrise de ces outils et modes de collaboration, qui peuvent contribuer à terme à plus de productivité, plus d’agilité et à moins de frais de déplacement.

Néanmoins, «pour réussir cette transformation, les modèles organisationnels et managériaux devront également évoluer, par exemple, vers davantage d’autonomie et de confiance, et un management par les résultats», préconise-t-on chez Roland Berger.

«Les entreprises les plus agiles pour gérer cette crise et les plus rapides pour tirer parti des opportunités associées constitueront une avance stratégique par rapport à celles qui attendront passivement une normalisation de la situation», conclut l’étude.

Source : https://fnh.ma/

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Transformation digitale: comment organiser la fonction digitale au sein

La digitalisation prend de plus en plus d’ampleur dans le monde de l’entreprise. Les nouvelles technologies bouleversent en effet la façon de faire des affaires et la pression est toujours plus forte pour les entreprises, qui se doivent d’intégrer des outils digitaux afin de rester compétitives.

Beaucoup d’opportunités sont à saisir, mais beaucoup de défis existent également. Dans quoi faut-il s’aventurer ? Que faut-il intégrer ou changer ? Ouvrir un compte sur LinkedIn ou faire un site web « responsive » n’est souvent pas suffisant. La digitalisation concerne tous les niveaux de l’entreprise et touche la totalité de sa chaîne de valeur. La structure organisationnelle de l’entreprise s’en voit donc forcément bouleversée. Cet article vise à apporter quelques pistes sur la façon d’organiser la fonction digitale au sein de l’entreprise.

Qu’est-ce que la transformation digitale?

La transformation digitale fait référence au « changement organisationnel induit par l’utilisation d’outils et modèles d’affaires digitaux en vue d’améliorer la performance »[1].

La transformation digitale implique donc des changements profonds dans la manière de fonctionner de l’entreprise, mais pas n’importe lesquels. Il s’agit de mettre en place de nouvelles pratiques, liées au monde du digital, qui apportent une valeur ajoutée et qui améliorent la façon dont l’entreprise conduit ses affaires.

Pourquoi cette transformation digitale?

Les raisons sont multiples et dépendent des conditions de marché auxquelles les entreprises font face. De manière générale, on distingue deux types de comportements :

Actif : l’entreprise est proactive et cherche à tirer profit des possibilités offertes par les nouvelles technologies.

Réactif : l’entreprise fait face à une pression émanant du marché qui la pousse à adopter de nouvelles technologies.

Dans une optique « réactive », deux sources majeures de pression existent :

  • Les clients

Ceux-ci n’ont jamais été aussi informés que maintenant et recherchent des prix plus attractifs, des niveaux de qualité plus élevés et de meilleurs services. Les entreprises doivent donc constamment améliorer leurs offres pour satisfaire des besoins toujours plus sophistiqués.

  • Les concurrents

De nouveaux concurrents proposant des offres très compétitives apparaissent et bouleversent ainsi tout un secteur (e.g. Amazon, Google). La pression peut venir de l’industrie dans laquelle se trouve l’entreprise, mais également d’autres secteurs d’activités.

Dans une optique « active », l’entreprise innove en exploitant les possibilités offertes par les nouvelles technologies. En effet, celles-ci émergent continuellement et peuvent procurer un avantage compétitif important si elles sont adoptées et intégrées rapidement. De manière générale, les avantages suivants peuvent être acquis par l’entreprise :

  • Faire mieux, plus vite, moins cher que la concurrence
  • Diversifier les activités
  • Digitaliser les processus qui ont une faible valeur ajoutée
  • Augmenter la visibilité de l’entreprise sur internet
  • Mieux comprendre et servir les clients

Dans tous les cas, il ne faut pas voir les nouvelles technologies comme une menace, une nécessité ou un investissement mais plutôt comme une opportunité. Les consommateurs adoptent rapidement les outils digitaux. Les entreprises ont donc tout intérêt à être proactives et innover à travers la digitalisation. Si les opportunités saisies poursuivent des buts stratégiques définis, le gain en performance peut être substantiel.

Quels changements?

Nous l’avons vu, la transformation digitale implique des changements dans la façon de fonctionner de l’entreprise. Afin de faciliter les décisions, Wade (2015) établit un outil appelé « digitization piano », qui liste 7 catégories dans lesquelles des changements sont envisageables :

  • Le modèle d’affaires : la façon dont vous faites des affaires
  • La structure organisationnelle : comment vous êtes organisé
  • Les personnes : les gens qui travaillent pour vous
  • Les processus : comment vous faites les choses
  • Les compétences IT : comment vous collectez et gérez l’information
  • Les produits et services offerts : vos offres
  • Le modèle d’engagement : comment vous vous engagez envers les parties prenantes

La structure organisationnelle fait donc partie des éléments touchés par la digitalisation. Elle fait référence à la façon dont :

  • le travail est organisé
  • les employés communiquent
  • les décisions sont prises

Hiérarchie, reporting, flux d’information, ressources, etc. Qui fait quoi? Qui est responsable de quoi? Envers qui?

Le but est donc d’organiser la fonction digitale de manière à obtenir une structure organisationnelle optimale. Où placer ses éléments? Quelles ressources y allouer?

Quels sont les défis d’organiser le digital?

L’étendue de la digitalisation

La difficulté d’organiser la fonction digitale réside dans le fait qu’elle est présente à tous les niveaux de l’entreprise. Elle n’est en effet pas uniquement reléguée au département qui lui est consacré (s’il existe), mais elle sert également de support à toutes les autres divisions.

L’évolution constante du monde digital

Par ailleurs, le domaine technologique évoluant à grande vitesse, il est indispensable de se mettre à jour sans cesse. Une culture d’apprentissage continu doit être mise en place pour être en mesure de s’adapter rapidement.

L’aspect nouveau

La digitalisation est fortement liée à l’innovation, au fait d’ « essayer de nouvelles choses ». Des nouvelles fonctions sont par conséquent créées et les managers ne savent plus très bien où les situer. Des attentes considérables sont placées dans le digital et énormément d’analyses et de collaboration sont requises pour savoir ce qui est nécessaire et comment le faire bien.

Une forte demande de collaboration et de coordination

La digitalisation met à rude épreuve les structures traditionnelles de l’entreprise, qui ne sont pas faites pour des modes de collaboration non-hiérarchiques entre départements. Elle requiert de nouvelles pratiques de communication et de collaboration qui bouleversent les modèles établis. Le secteur bancaire par exemple tend vers un fonctionnement en mode projet, alors qu’il était traditionnellement organisé en silos[2].

La fonction digitale est constituée d’une multitude de dispositifs, mécanismes, outils, systèmes, produits et services distribués dans l’ensemble de l’entreprise. Si ces éléments ne sont pas connectés, le risque est grand de tomber dans « l’anarchie digitale ». Définir la portée et la diffusion de la fonction digitale est fondamental.

Comment organiser le digital?

A. Trois approches générales

Weill & Woerner (2013) définissent 3 approches générales pour gérer la fonction digitale:

1. Convergence

La convergence consiste à concentrer toutes les ressources et les investissements dédiés au digital dans une unité sous la direction d’une personne, le Chief Digital Officer. Cette approche procure des avantages évidents : des synergies sont réalisées, les coûts et les risques sont réduits, une certaine cohérence existe et un contrôle effectif est appliqué

2. Coordination

La coordination ne modifie pas la structure organisationnelle actuelle de l’entreprise. Elle ajoute tout simplement des mécanismes, sous la forme de comités, pour coordonner les activités. Cela se traduit donc par des unités séparées soutenues par une infrastructure commune et à la tête desquelles se trouve un comité de coordination. Cette approche permet d’éviter des bouleversements trop importants et facilite la collaboration entre divisions.

3. Pôles d’innovation digitale séparés

Dans cette approche, il n’y a pas de coordination. Chaque unité est libre de gérer la fonction digitale indépendamment, le but étant de soutenir l’innovation et de maximiser la valeur à travers un management localisé. Elle correspond mieux à des entreprises décentralisées et très diversifiées.

B. Coordination et partage

De façon plus précise, Capgemini & MIT (2011) font état de 4 modèles de structures organisationnelles dans une étude sur la transformation digitale des entreprises réalisée auprès de plus de 50 sociétés dans une quinzaine de pays.

Les 4 modèles sont définis dans une matrice à deux axes selon le degré de coordination entre unités d’une part et le niveau de partage de la fonction digitale d’autre part. Ces modèles montrent comment les rôles de définition de la stratégie digitale, d’exécution des opérations et de détention de budget sont distribués. Voir schéma ci-dessous.

Selon leurs résultats, le modèle le plus commun est celui de la « coordination centrale », bien que les autres modèles se trouvent fréquemment aussi. Il est intéressant de noter qu’aucun modèle n’est plus performant que les autres.

Modèles de coordination pour la transformation digitale. Tiré de Capgemini & MIT (2011), p. 54.

C. Une structure qui évolue

Mogus et al. (2011a) schématisent 4 types de structures organisationnelles, selon une perspective évolutive. Selon eux, les organisations commencent souvent par le premier modèle et devraient tendre vers le 4ème, qui est le plus collaboratif et donc le plus à même de satisfaire les exigences de la digitalisation, mais aussi celui comporte le plus de défis.

Informel

Ce modèle de structure constitue une sorte de phase « pré-digitale ». Il montre en effet comment internet s’est développé à ses débuts dans les entreprises. Les divers aspects digitaux apparaissent librement et de façon aléatoire dans les différentes unités de l’organisation. Des incohérences et inefficiences peuvent découler de cette structure.

Tiré de Mogus et al. (2011a)
Centralisé

Selon Mogus et al. (2011a), le modèle centralisé est le plus courant. Il s’agit de mettre en place un silo, à la tête duquel se trouve un Chief Digital Officer et à partir duquel toutes les autres divisions sont servies. Les bénéfices mis en avant sont ceux de l’approche de convergence de Weill & Woerner (2013), notamment la cohérence et les synergies. Le principal problème de cette structure est qu’elle ne favorise pas l’innovation et l’émergence de nouvelles idées, car la collaboration et le dialogue avec le reste des unités sont réduits.

Tiré de Mogus et al. (2011a)
Indépendant

Dans ce modèle, la fonction digitale est répartie en plusieurs éléments dispersés dans chaque département. Une certaine inégalité s’instaure car certaines divisions peuvent être très performantes et d’autres beaucoup moins. Cela induit une culture de compétition, alors que c’est la collaboration qui est souhaitée. De plus, les ressources sont souvent répliquées et il n’y a pas de cohérence.

Tiré de Mogus et al. (2011a)
Hybride

Le modèle hybride est, selon Mogus et al. (2011a), le plus susceptible d’intégrer la fonction digitale de manière optimale dans l’entreprise. Dans cette configuration, chaque département dispose d’une capacité à développer le digital pour répondre à ses besoins spécifiques, mais le tout est connecté et coordonné par une équipe digitale qui supervise l’ensemble des activités. Dans la pratique, il peut s’avérer difficile de le mettre en place car les silos, la compétition et les considérations politiques dans les organisations rendent cela très complexe.

Tiré de Mogus et al. (2011a)
Conclusion

Les différents modèles que nous avons parcourus précédemment semblent mettre en évidence certaines caractéristiques essentielles à l’organisation optimale de la fonction digitale dans l’entreprise. Ce sont notamment l’équilibre centralisation – décentralisation (ne pas aller dans les extrêmes), la capacité d’adaptation, la flexibilité, la collaboration, l’apprentissage continu et le développement de l’innovation.

Ces modèles ont, pour la plupart, été déduits de ce qui se fait sur le terrain. Toutefois, il ne faut pas prendre cela comme une liste exhaustive et détaillée des structures organisationnelles possibles, ni comme des phases par lesquelles l’entreprise doit passer. Le monde du digital est en constante évolution et les entreprises doivent s’y adapter. La structure organisationnelle est un élément relativement rigide qu’il est difficile de changer rapidement. Les entreprises prennent donc du temps à le faire et une phase d’expérimentation est bien évidemment nécessaire. De nouvelles configurations apparaîtront très certainement à l’avenir. En attendant, les modèles présentés permettent de mettre en évidence quelques pistes sur la façon d’organiser le digital dans l’entreprise.

La clé de la réussite:

Définir une structure organisationnelle en accord avec la stratégie d’entreprise 

Il n’y a donc pas de modèles établis. Tous comportent leurs avantages et leurs inconvénients et sont susceptibles de fonctionner ou non. Comment dès lors configurer le sien?

Dans tous les cas, c’est la stratégie d’entreprise qui va permettre de définir la structure organisationnelle qui convient le mieux à l’entreprise. En effet, en fonction des objectifs stratégiques, il sera possible de déterminer la place que doit occuper le digital dans l’entreprise. Les priorités et les actions à mettre en place pourront ensuite être définies en conséquence.

Finalement, la pratique montre qu’une approche bottom-up aboutit rarement à une réussite. Au contraire, une approche top-down est indispensable. Il faut un leadership ouvert d’esprit et collaboratif qui promeuve activement la digitalisation, communiquant ainsi un message clair aux collaborateurs. Une culture d’entreprise qui accepte le changement est nécessaire pour obtenir la flexibilité requise par le monde digital. Le défi de la digitalisation n’est donc pas technologique. Il est humain.

© M&BD 

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8 conseils pour réussir son entretien d’embauche

Dress-code, langage, communication non-verbale… Au-delà de votre parcours professionnel et votre habilité à bien le présenter, les recruteurs sont également sensibles à votre attitude en entretien. Autant d’éléments à prendre en compte pour le jour J.

Les recruteurs sont attentifs, très attentifs même, à votre savoir être. Pour vous donner toutes les chances de faire bonne impression, vous ne pouvez pas faire l’impasse sur la préparation. Se renseigner sur l’entreprise, soigner sa présentation… Votre CV a déjà retenu l’attention du recruteur, continuez sur votre lancée !

1. Tourner 7 fois sa langue dans sa bouche avant de parler

Nous avons tous des tics de langage. Mais entre une discussion informelle entre amis et un entretien d’embauche, certains sont à proscrire, d’autant que cela peut être horripilant. Les “hein”, “heu”, “quoi” qui ponctuent les phrases sont à bannir, et ce, même si vous êtes un peu stressé. De même que les fautes de français : plus jamais de “si j’avais su, j’aurais pas venu” !

> Ces tics de langage qui nuisent à vos entretiens d’embauche

2. La forme, c’est le fond qui remonte à la surface

Votre CV est béton, votre parcours professionnel colle parfaitement à l’annonce à laquelle vous postulez. Et pourtant, le jour de l’entretien, vous n’arrivez pas à convaincre le recruteur ? Pour qu’un discours soit entendu, qu’importe le fond, il faut y mettre les formes. En clair, il est nécessaire de maîtriser l’intonation de sa voix pour mieux vendre votre présentation. En effet, il est difficile de croire qu’un candidat est dynamique s’il le dit d’une voix trop “molle”… Pensez aussi à la manière dont vous vous tenez face à votre interlocuteur, à votre jeu de mains ainsi qu’à votre regard. Même si cela peut paraître secondaire, le recruteur sera forcément sensible à la manière dont vous vous comportez.

> En entretien d’embauche, pensez aussi à la communication non-verbale

3. Victime d’un mauvais dress code ?

En entretien vous êtes jugé à “55% sur votre apparence, à 38% sur votre gestuelle et à seulement 7% sur vos propos”, explique Virginie le Cozic, directrice d’une agence de conseil en image. Si on peut regretter ce “diktat de l’apparence”, une tenue adaptée en entretien est cependant un prérequis attendu du recruteur. A moins de travailler dans le milieu de la mode, le protocole veut que vous vous présentiez sous votre meilleur jour en entretien d’embauche. Pas besoin pour autant d’adopter la panoplie complète du cadre dynamique : soyez-vous mêmes, faites confiance à votre bon sens et à ce que vous connaissez de l’entreprise mais évitez les tenues clivantes.

> Comment s’habiller pour un entretien d’embauche

4. Soyez inflexible avec la ponctualité

Jamais, ô grand jamais, vous ne devez être en retard à un entretien d’embauche, même si votre interlocuteur vous laisse ensuite poireauter. En cas d’imprévu, prévenez l’entreprise et faites votre mea culpa. Cela est considéré comme la moindre des politesses… Après l’entretien, vous pouvez même renouveler vos excuses par mail, pour faire comprendre à quel point cela ne fait pas partie de vos habitudes.

5. De l’art de discourir spontanément

Pour réussir son entretien d’embauche, il est nécessaire de l’avoir bien préparé. Sur la forme comme nous l’avons évoqué précédemment mais aussi sur le fond. Cela vous permettra d’être cohérent lors de votre présentation et de répondre du tac au tac aux questions du recruteur. Vous ne serez pas déstabilisé et vous pourrez alors lâcher vos fiches pour afficher un discours plus spontané. La confiance en soi est toujours payante : elle rassurera votre interlocuteur. Un bon point pour l’étape d’après !

> Quelle attitude adopter en entretien d’embauche ?

6. Parlez-moi de vous…

Cette question piège demeure un classique de l’entretien d’embauche. Rien ne sert de stresser : le recruteur n’attend pas de vous un long monologue depuis votre naissance à aujourd’hui. Au contraire, le but est de tester votre capacité à synthétiser un discours clair en lien avec le poste et votre présence en entretien. Alors n’en faites pas des tonnes, soyez concis mais clair et vendeur… S’il a des questions à la fin de votre présentation, votre interlocuteur n’hésitera pas à vous les poser.

7. Mon ancienne entreprise ?

S’il est une chose à ne jamais faire, c’est bien de dire du mal de votre ancienne entreprise, ou de vos anciens collègues, hiérarchiques ou non. Même si c’est une des raisons pour lesquelles vous cherchez à partir, vous devrez légitimer votre actuel choix de carrière par un argument professionnel. Personne n’aime être critiqué et encore moins savoir qu’il pourra l’être…

Conseils entretien d'embauche

8. Au revoir, et merci

Dernier point important lors d’un entretien d’embauche, la manière dont vous y mettez un terme. Si un recruteur vous demande à la toute fin si vous avez des questions, il est vital d’avoir noté – par écrit éventuellement – dans un coin de votre tête les points que vous souhaitez approfondir. Cela signifie que vous vous projetez déjà dans le poste et que vous prenez les choses à cœur. Enfin, pour conclure l’entretien, il est de rigueur de remercier votre interlocuteur, de lui dire au revoir et, encore mieux, de saluer les autres personnes qui vous ont accueilli. Sinon, le ou la personne à l’accueil aura vite fait de vous tailler un costard… Toutes ces personnes feront peut-être bientôt partie de votre quotidien !

Par Guirec Gombert /regionsjob.com

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Comment mettre en valeur le certificat ISO 9001 ?

L’entreprise prouve sa capacité à satisfaire fidèlement les clients, en obtenant le certificat ISO 9001. Ainsi, la norme ISO 9001 peut aider une firme à quitter une situation de survie pour rejoindre une croissance enviable et satisfaisante. Quelques conseils ne sont pas inutiles pour afficher correctement votre certificat. Tout se ramène à des questions d’esthétique. 

Il faut transcrire : « certifié ISO 9001 :2015 »

La certification ISO 9001 est un témoignage écrit qu’un bien, un service ou un système obéit à des normes particulières. Vous avez  bossé dur pour l’obtenir, il est normal que vous teniez à ce que le public le sache et le remarque. Toutefois, des conseils précieux évitent que le certificat ne soit apposé là où il ne le faudrait pas ou que le contenu paraisse trop guindé, indigent ou maladroit. Autrement dit, la teneur du certificat ne doit être ni prétentieuse, ni trop pauvre en informations, ni dire ce qu’il faut taire ou taire ce qu’il faut dire. Ce qu’il est nécessaire de transcrire sont : « certifié ISO 9001 :2015 », avec d’autres éléments comme l’année d’obtention de la certification ou de sa récente mise à jour.

Dévoiler le certificat dans un article scientifique

Songez également à ceci : la seule allusion au certificat lui donne tout son sens. Ainsi, si  vous publiez un article dans un magazine international, il suffit juste d’écrire « certifié ISO 9001 : 2015 » à droite ou en bas de la dénomination de l’entreprise, et cela sera tout de suite compris des lecteurs. Chaque fois que vous voulez faire parler de vous dans un canal de presse  qui s’adresse à un public lettré et averti, contentez-vous de reprendre l’inscription « certifié ISO 9001 :2015 ». La norme ISO 9001 est éloquente par elle-même.

Pour que l’entreprise reçoive un cachet de son certificat

Il faut veiller particulièrement à la taille et à la forme des polices. L’affiche doit revêtir une apparence belle et esthétique. Un affiche imprimé sur un support est à mettre sur un emplacement tel qu’il est visible et passible d’impressionner le public. Placé sur le siège de l’entreprise, le certificat aura plus d’effets s’il trône au beau milieu de la façade du bâtiment. Sur la voiture, le certificat donnera un effet alléchant en étant gravé sur les portières ou bien à l’arrière, juste au-dessus de la plaque d’immatriculation. Dans tous les cas, la mention de la norme ISO ne doit jamais s’éloigner de l’enseigne de la société, pour que la société en retire un véritable cachet.

norme-iso-9001.com

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Le tableau de bord : outil de pilotage pour l’entreprise

Le tableau de bord est un outil de pilotage d’une entreprise constitué de plusieurs indicateurs de performance et qui a pour principales vocations d’anticiper les évolutions prévisibles et d’inciter le chef d’entreprise à prendre des décisions.

Nous verrons dans cet article les différents tableaux de bord existants, leurs objectifs et ce qu’il faut savoir pour les concevoir.

Le tableau de bord

Définition et caractéristiques du tableau de bord

Comme nous l’avons vu en introduction, le tableau de bord est un outil de pilotage, présentant synthétiquement les activités et les résultats de l’entreprise par processus, sous forme d’indicateurs qui permettant de contrôle la réalisation des objectifs fixées et de prendre des décisions nécessaires, selon une périodicité appropriée et dans un délai limité.

Un bon tableau de bord doit :

  • Permettre aux décideurs d’identifier les écarts le plus rapidement possible et d’effectuer des actions correctives ;
  • Etre un outil de communication en interne ;
  • Etre également un outil de motivation au sein de l’entreprise, en mettant en lumière les objectifs de l’entreprise et sa stratégie ;
  • Favoriser l’apprentissage continu en recherchant constamment à améliorer la performance de l’entreprise.

Les types différents tableaux de bord

Il est possible de distinguer 3 types de tableau de bord :

  • Le tableau de bord stratégique, également appelé balanced scorecard, qui est axé, comme son nom l’indique, sur la stratégie de l’entreprise. C’est donc un outil de pilotage à long terme ;
  • Le tableau de bord budgétaire, qui consiste à comparer les prévisions budgétaires et les chiffres réels. Ce tableau de bord est un outil de pilotage à moyen terme ;
  • Le tableau de bord opérationnel, qui permet de suivre l’avancement des plans d’actions mis en place par le chef ou la direction de l’entreprise, c’est donc un outil de pilotage à court terme.

Le tableau de bord stratégique

Le tableau de bord stratégique a pour objectif de traduire le ou les projets du chef d’entreprise en un ensemble cohérent d’indicateurs de performance et de pilotage.

Il doit permettre de mettre en évidence les paramètres indispensables que l’entreprise doit maîtriser pour qu’elle puisse prendre les décisions nécessaires à l’atteinte de ses objectifs sur le long terme. Ces paramètres sont appelés « facteurs clés de succès ».

Le tableau de bord budgétaire

Le tableau de bord budgétaire permet au chef d’entreprise de mettre en évidence les écarts entre prévisions et réalité, d’en comprendre les raisons et de pouvoir prendre ainsi les décisions adéquates nécessaires.

Le tableau de bord opérationnel

Le tableau de bord opérationnel permet au chef d’entreprise, et surtout aux responsables opérationnels, de suivre les plans d’actions mis en œuvre pour atteindre les objectifs de l’entreprise, et également de prendre les mesures correctives nécessaires (comme pour les 2 autres tableaux de bord).

Conclusion

Même si ces 3 tableaux de bord ne sont pas conçus pour le même niveau (stratégie, budget et plan d’action), ils ont tous pour objectif de suivre la réalisation des objectifs et de prendre des décisions adaptées.

lecoindesentrepreneurs.fr

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